完善经济责任制，严格考核2000年。为确保研究工作目标的实现，对未完成指标的单位党政主要领导，除考核岗位业绩工资外，还将根据具体情况分别给予免职、降职等行政处分。当年，有5名领导干部因未完成指标而未能领取相应的岗位月薪。经过几年严格的常规管理，员工们逐渐养成了工作认真负责、照章办事、一丝不苟的精神。
即使在近年来大量减员的情况下，设备开工率及生产力仍有所提升。“一严百兴，一松百废”，这是历史经验的总结。进入新的世纪，3000多车身人在“从严治厂”的决策中感受到了国有企业振兴的希望。因为他们坚信，无论企业的环境和条件如何变化，拥有一支高素质的队伍是战胜任何困难的必备条件。
三、“做别人没做过的事是创新，做自己没做过的事也是创新。\"
在市场经济条件下，适者生存的自然法则被广泛认可。他们清醒地认识到，国有企业的发展必须遵循这一规律，融入自我否定，大胆创新。提出了“做别人没有做过的事是创新，做自己没做过的事也是创新”的理念。他们认为，管理创新并非无序，而是沿着一定的轨迹向前发展。随着市场的不断细化、分化、个性化和技术从机械化、自动化向信息化的发展，企业取得效益的主要方式经历了从量到质，再到快速发展的转变。
企业制度也经历了所有权与控制权从粘连到分离，再到二次分离的变化。然而，所有这些变化和发展，不仅仅是一些方法和观念的变革，而是一种系统的变化。每一次变化都始于局部，逐步蔓延到管理的各个部分，最终形成系统的变化模式。这是因为管理是一门科学，其核心在于系统性和完整性，这也是管理科学性的根本所在。
认识到管理创新的规律和本质后，他们结合工厂实际，渐进式推进了一系列改革，逐步建立起适应市场经济乃至国际合作要求的管理体制、运行机制和科学的管理体系。启智作为载体，过去切身场地走制机构有五十多个，生产单位大多无法封闭管理，需要邯钢推行成本核算，后来又推行质量赔偿制，但根本无法提高效率。为此，决策层果断提出在作业层构造若干相对独立的成本和质量责任主体的设想。
同时，针对职能部门分工不明确、各系部门之间协作精神差、工作推诿扯皮、效率低下的众多弊端，他们认为传统的组织机构设置严重制约了生产力的发展。应当结合专业厂所承担的质量和成本等主要任务，在一个相对独立的作业单位重新构造包括作业计划安排、设备维修、工艺改进、工序检质量检查、现场综合管理在内的功能齐全的有机体，从而促使作业单位对生产、质量、成本、安全、士气等全面负责，形成最权力向一致的责任主体。
在这一思想指导下，他们按照精简效能、管理重心下移的原则和效益效率自控的目标，将原有的九个车间重组为34个部门，最终精简为18个。
当前，当许多人对作业体制改革尚感困惑时，试验田覆盖件作业部的显着变化，为全场上了一堂生动的实践课。两个车间合并为一个作业部，实现了出入封闭管理和内部成本核算体系的有效运行。作业部主动减员，职工积极寻找工作，主动利用固定作业降低成本，节约生产辅料，并提出质量索赔。
当部分现场工艺技术人员、装备技术人员、检查技术人员及工序检查人员、设备维修工等下沉到作业部后，现场发生了显着变化。技术人员认为，如今是为自己而工作，无需多次请示汇报，职权明确，能够就近解决现场问题，流程十分顺畅。于是，主动建立设备档案、主动维修、主动提出课题并辅助实施成为常态，设备综合开动力从80%提升至85%。作业部对产品质量和成本的自控能力显着增强。
时间表明作业布置不仅打破了三十元一关字的工程管理模式不单解决了传统体制存在的众多顾忌，而且得构成生产力的主要素加以合理组织后，使其得到获利配置而充分利用开始显示出勃勃生机。祝厂长经历日报的在文学这个全公司乃至全国都是一个厂主并认为这一改革思想的核心正是对传统管理方式的革命。
他们反复强调作业布置模式并非只是一个体制上的构架附着在新体制上的灵魂是一系列的。当然他们也认为这种透破在当前国有企业的促进转型，因为机制改革注定是人虽然是生产力要素但要解决解放生产力改变国企职工多年来的习以为常的思维定势是最难的但是他们更认啊唯不改革是没有出路的在改革稳定发展之间这些曾努力寻找一个间接式改革坚固稳定与发展的平衡点。
干部能上不能下的问题，一直是国企改革的一个难点。车身厂决策层认为，作业部制为疏通干部能下找到了一个合理的渠道。首先，机构总数的减少客观上要求干部职数的减少；其次，他们取消了干部的级别统称，改为“中层管理人员”，以解决传统干部体制上的“内耗”问题。他们在作业部实行了单职制，不设副职。并按照分层管理的“下管一级”的原则，将作业区主任和职能部门的副职、由各单位党政主要领导自主管理。
厂党委仅保留用人的纠正权，集中精力管好各单位党政主要负责人和后备中层管理人员，以体现“党管干部”及“管少、管好”的改革原则。改革后，厂党委直接管理的中层干部人员从116人减少到47人，精减60%。
与此同时，作业布置的机构模式为深化用工制度改革也提供了契机：一是职能部门的精简，使厂内人力资源得以重新配置，借机推行了竞争上岗，33名工人通过竞争走上了管理岗位；全场管理人员也由原来的571人减少到476人。
二是结合产量下降、清退临时工以及作业部的内部人员优化组合，要求正式工转岗顶替临时工岗位，甚至一些技术工人也首次被安排从事其他工作，从而打破了国企职工身份长期不变的固有观念。在用工制度改革的深入实践中，他们体会到仅靠行政办法促进员工合理流动是不够的，必须建立一套员工业绩可量化的评价体系和流动机制。
但由于推行的竞争上岗、量化考核、末位淘汰、转换身份等改革方案涉及国企职工的“铁饭碗”，决策层慎重，三次提交职代会讨论并修改，最终得到职工的理解，彻底改变了传统的用工终身制、干好干坏一个样的局面，正式工、试用工、临时工身份相互转化的机制激发了员工的积极性。
此外，在分配制度改革上突出一个“和”字，从1998年开始，他们通过岗位工资两份含量分配办法，使42%的岗位工资与生产量互动，这一办法使生产一线职工的干多干少在分配上有了明显差距。为进一步发挥分配杠杆的激励作用，1999年开始实行全额工资两分含量分配，将100%的工资与工厂效益挂钩，彻底打破了传统的固定工资概念。
在解决职工收入能增能减的同时，在外部配套改革措施尚未跟上的情况下，还必须解决工人收入最低保障问题。为此，2000年他们将和公司的比例调整到80%。
为兼顾不同层次人员的分配需求，他们还施加压力，动用了厂长奖励基金，对在质量和成本方面有特殊贡献的员工给予重奖，对工程技术人员完成课题给予重奖。分配政策向高智能、高技能、大责任、大贡献的关键人员倾斜，改革了工厂的分配机制。
有一组统计数字可以说明这一问题：
1998年生产驾驶室16.7万辆，利润8800万元；
1999年生产驾驶室13.7万辆，利润1亿8917万元；
2000年生产驾驶室11.9万辆，在平头车内部转移价下调3000元的情况下，仍实现利润1亿374万元，若按可比口径计算，利润超过2亿元；
2001年生产驾驶室14.3万辆，利润达到1亿3215万元。
车身厂四年跨出四大步，连续三年创利过亿，为公司决战亏损目标作出了重大贡献。
21世纪是一个充满变化与希望的时代，我们深信，中华民族的伟大复兴正在一代真抓实干、创新进取的企业家和他们带领的高素质职工队伍中，由梦想变为现实。